統一集團掌門人羅智先，2024年共出席了4場活動：統一企業和統一超商的股東會及2場大型門市的開幕記者會。由於出場機會難得，每當羅智先現身發表對零售產業與大環境的看法時，往往能博得外界不少眼球。
然而，他2024年對外發表的4次談話，顯然都沒有鏡頭外，無預警出手併購雅虎、入股網家2家電商的消息來得令人矚目。憑藉這兩紙併購重訊，羅智先被強迫拉到鎂光燈下，成為2024年台灣零售業討論度最熱烈的人物。
算算近3年羅智先光在家樂福、foodomo、雅虎及網家這4樁併購案上，累計出手超過新台幣370億元，這還不包括集團近年持續為北、中、南3地物流園區獵地的百億元開銷。
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統一頻繁擴張集團線上、線下零售版圖不無道理。自統一回購家樂福的6成股權，在2023年中完成交割後，家樂褔近千億元年營收逐步併入統一企業年報，這也使該年便利商店加上其他流通事業，首度占統一近55％營收，奠定零售業超車食品製造本業，成為集團最大營收支柱的基礎。
統一掌舵手羅智先，年擲百億打造亞洲最大生活平台
2024年7-ELEVEN在台突破7,100家，帶動統一超商營收創新高。2025年1月中，母公司統一企業宣布，2024全年營收首度突破6,000億元大關，達新6,576億元，而統一企業也連3年以逾10％營收年增率笑傲同業。
統一能有超群的成績，背後道理其實不只規模經濟這麼簡單。高科大行銷與流通管理系教授吳師豪觀察，統一是少數成功化解身兼供應商（食品製造）與通路商（超商業者）矛盾的案例，「放眼全球，沒有一個流通業龍頭，背後母公司居然出自食品製造業。」
統一更強大的成長底氣還來自超越規模經濟的「範疇經濟」（economies of scope），也就是隨更多產品、服務種類的整合，其生產與銷售效益也連帶提升，羅智先親自主持開幕的康橋門市與湖美商場就是最好例子。在這2家大型店裡，統一整合旗下多種零售品牌，讓消費者一站式購足所需，不僅降低獲客成本、提高搭售機率，也讓不同部門共同分攤營運成本。
不可否認，統一能有今日優勢，很大部分來自前人的建樹。像是統一超商如今最賺錢的7-ELEVEN、黑貓宅急便（統一速達）、星巴克，最早都是時任統一超商董事長徐重仁在創辦人高清愿的授命下引進。「但沒有對的經營人才，巨人也可能一夕傾倒。」曾任昔日統一對手味全食品主管的吳師豪說。
羅智先解密：低調駙馬用實力說話，最嫩副總蛻變「熱賣」計畫通
1956年出生台南尋常小康家庭的羅智先，家中排行老么，父親是自來水公司職員。成為統一駙馬爺的緣分，最早來自就讀新化高中時，認識了高清愿獨生女高秀玲。
當時英文就好的羅智先，當過高秀玲的英文家教，2人的戀情自學生時代開始萌芽。曾有任職新化高中的教職員在接受媒體訪問時回憶，高秀玲活潑外向，羅智先雖成績優異，但個性內向，兩人一動一靜，很是不同。
羅智先開始在媒體獲得較多關注，多是從2002升任副總後，當時他接管的低溫、速食與飲料群，占統一企業6成營收，當年46歲的他一夕成為統一最年輕、掌管版圖最大的副總。
即使有這樣的成績，羅智先早期在統一內部其實不如外人想像的吃香。1986年與高秀玲結婚後的隔年，羅智先才進入統一企業，且由於先前曾擔任知名鑽石公司的駐台業務，羅智先第一站便被派到國外部任職課長，而夫妻倆就這樣共赴美國，一待就是8年。
1999年回台出任低溫事業群協理，羅智先更趨近集團核心。儘管有出眾外語能力，為人向來低調、內斂的羅智先，不僅說話風格冷靜保守，據過往媒體透露，私下也不太與人應酬，寧願花時間陪家人。這在早期講究人情的統一裡，行事風格可說相當迥異。還有媒體曾以「高清愿女婿的台語不輪轉」來強調他在一片本土草根味的台南幫企業高層中，有多麼格格不入。
然而，對外話一向不多的羅智先，選擇用實力證明。2004年升任執行副總後，羅智先推動聚焦重點品牌的「Mega Brand」計畫，將旗下品牌以營收2億、5億、10億為基準分級，並投入對等的資源栽培。如今統一旗下為人熟知的長青品牌，如純喫茶、麥香紅茶都是該計畫初代的試行品牌。
而2008年接任統一企業總經理的隔年，羅智先也對中國市場推出類似的「鳳凰計畫」。該計畫雖將統一當時的速食麵品項從400多個砍剩不到40個，卻帶領速食麵事業轉虧為盈，為統一中控奠定基礎。在中國景氣難以預測的今天，統一中控連2年營收、獲利皆寫下新高。
打樁統一下個輝煌50年！羅智先從減法邏輯轉向併購事業
2013年高清愿卸下董事長大位，由羅智先全面接手統一超商在內等所有集團版圖。羅智先同樣大刀闊斧，在1年內處分7項統一超商轉投資的流通事業，將寵物達人、深圳康是美等獲利與前景不佳的項目砍光，讓統一超商稅後淨利從以往60億元上下，一口氣衝破80億元，至今統一超商仍維持每年淨利百億元水準。
然而，羅智先以績效掛帥的「減法邏輯」，卻在統一邁入第51個年頭，有了關鍵性轉變。2018年底統一企業公告，以70億元取得在韓國零售通路有9成覆蓋率的韓國熊津食品逾7成股權。羅智先則在隔年股東會首次對外拋出「亞洲流通大平台」構想，並解釋併購熊津，就是為了構築此目標下的一步棋。
他期許，建構亞洲流通大平台將成為統一下一個50年的成長動能。這個大平台，據羅智先說法，將集結消費者各方所需的生活品牌，且服務的對象是北至日、韓、南至印尼的25億亞洲人口。
羅智先過去曾對媒體指出，亞洲流通大平台的工程也許1個世紀都做不完，現在的5到10年只是基礎打樁。即使如此，他仍將奉行10多年的減法策略，逐步改為加法，才有了近年多起豪擲數10億元併購的手筆。
儘管外界好奇向來注重獲利、不盲目擴張版圖的他，未來將如何整頓foodomo、雅虎及網家這些尚處於虧損的平台。但如羅智先所說「通路布局就像蓋台鐵、國道，事先就得把路鋪好。」畢竟面對未來全通路的零售戰局，誰能多一條橋梁靠近消費者，誰可能就是贏家。
責任編輯：謝宗穎
